Рекомендации по закупкам. Методические рекомендации по выбору способа закупки

Правовое регулирование конкурентных отношений и отношений, связанных с размещением заказов, предполагает взаимосвязанные цели и задачи. Так, одним из принципов Федерального закона от 05.04.2013 № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» (далее - Закон о контрактной системе) является обеспечение конкуренции. Согласно части 2 статьи 8 Закона о контрактной системе запрещается совершение заказчиками, специализированными организациями, их должностными лицами, комиссиями по осуществлению закупок, членами таких комиссий, участниками закупок любых действий, которые противоречат требованиям Закона о контрактной системе, в том числе приводят к ограничению конкуренции, в частности к необоснованному ограничению числа участников закупок. В соответствии с частью 1 статьи 2 Закона о контрактной системе законодательство Российской Федерации о контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд основывается на положениях Конституции Российской Федерации, Гражданского кодекса Российской Федерации, Бюджетного кодекса Российской Федерации и состоит из Закона о контрактной системе и других федеральных законов, регулирующих отношения, направленные на обеспечение государственных и муниципальных нужд.
Одним из таких законов является Федеральный закон от 26.07.2006 № 135-ФЗ «О защите конкуренции» (далее - Закон о защите конкуренции), целью которого является обеспечение единства экономического пространства в Российской Федерации, защита конкуренции и создание условий для эффективного функционирования товарных рынков (часть 2 статьи 1).
Запреты на ограничивающие конкуренцию действия организаторов или заказчиков торгов при проведении закупок на поставки товаров для государственных нужд, установленные законодательством, также взаимосвязаны.
В соответствии с частью 1 статьи 24 Закона о контрактной системе заказчики при осуществлении закупок используют конкурентные способы определения поставщиков (подрядчиков, исполнителей) или осуществляют закупки у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя). Согласно части 1 статьи 25 Закона о контрактной системе при осуществлении двумя и более заказчиками закупок одних и тех же товаров, работ, услуг такие заказчики вправе проводить совместные конкурсы или аукционы.
Вместе с тем, заказчик должен руководствоваться правилами описания объекта закупки, которые установлены статьей 33 Закона о контрактной системе.
В соответствии с пунктом 1 части 1 статьи 33 Закона о контрактной системе в описание объекта закупки не должны включаться требования к товарам, информации, работам, услугам при условии, что такие требования влекут за собой ограничение количества участников закупки.
Кроме того, частью 3 статьи 33 Закона о контрактной системе установлено, что не допускается включение в документацию о закупке (в том числе в форме требований к качеству, техническим характеристикам товара, работы или услуги, требований к функциональным характеристикам (потребительским свойствам) товара) требований к производителю товара, к участнику закупки (в том числе требования к квалификации участника закупки, включая наличие опыта работы), а также требования к деловой репутации участника закупки, требования к наличию у него производственных мощностей, технологического оборудования, трудовых, финансовых и других ресурсов, необходимых для производства товара, поставка которого является предметом контракта, для выполнения работы или оказания услуги, являющихся предметом контракта, за исключением случаев, если возможность установления таких требований к участнику закупки предусмотрена Законом о контрактной системе.
В соответствии с частью 1 статьи 17 Закона о защите конкуренции при проведении торгов запрещаются действия, которые приводят или могут привести к недопущению, ограничению или устранению конкуренции. В силу части 2 статьи 17 Закона о защите конкуренции наряду с установленными частью 1 статьи 17 запретами при проведении торгов, если организаторами или заказчиками торгов являются федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления, государственные внебюджетные фонды, а также при проведении торгов на размещение заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных или муниципальных нужд запрещается не предусмотренное федеральными законами или иными нормативными правовыми актами ограничение доступа к участию в торгах.
Исходя из буквального и смыслового толкования нормативных положений статьи 17 Закона о защите конкуренции, запрещаются любые действия, которые приводят или могут привести к недопущению, ограничению или устранению конкуренции при проведении торгов, поскольку перечень запретов, перечисленных в статье 17 Закона о защите конкуренции, не является исчерпывающим.
Как правило при формировании аукционной документации заказчики формируют крупные как по номенклатуре, так и по количеству поставляемой продукции, лоты.
Вместе с тем, при рассмотрении аналогичных вопросов ФАС России установлено, что многие поставщики детского питания не могут поставить весь требуемый согласно техническому заданию ассортимент. При этом многие поставщики имеют возможность поставить часть требуемого ассортимента.
Таким образом, в случае разделения крупного лота на несколько, количество потенциальных участников аукциона увеличится. Разделение продуктов детского питания на лоты при проведении подобных аукционов способствует развитию конкуренции, в том числе делает доступным прямое участие в аукционах производителей.
При размещении заказа заказчик наделен правом самостоятельного выделения лотов, однако подобное объединение не должно входить в противоречие с общими принципами Закона о контрактной системе в части обеспечения потенциальным претендентам гарантий по реализации их права на участие в торгах, эффективность использования бюджетных средств и развитие добросовестной конкуренции, а также соблюдать требования статьи 17 Закона о защите конкуренции, запрещающей совершение любых действий, которые приводят или могут привести к недопущению, ограничению или устранению конкуренции при проведении торгов.
Таким образом, укрупнение лота влечет за собой ограничение конкуренции при проведении торгов ввиду сокращения числа хозяйствующих субъектов, которые могли принять участие в аукционе, и приводит к неэффективному расходованию бюджетных средств.

В условиях жесткой экономии, когда, казалось бы, все источники уже исчерпаны, еще раз обратите внимание на материальные затраты. Причем не только на сырье и материалы, а еще и на оборудование, услуги и работы в большей степени.

Четко следуя всем нижеуказанным правилам организации закупок, вы очень быстро повысите эффективность и управляемость бизнеса за счет реального снижения себестоимости, но без потери качества. Вместе с тем, у вас появится неоспоримое преимущество перед конкурентами, которые сочтут эти правила слишком революционными или нелепыми.

Возможно, вам придется преодолеть сопротивление своих собственных руководителей, отвечающих за закупки, строительство и инвестиции; они обязательно будут доказывать, что у них именно так все и работает, если не лучше. Если их бизнес-процессы дейтствительно основаны на тех же правилах, дальше можете не читать: у вас в закупках полный порядок. Но все-таки для контроля посмотрите балл вашей компании в итогах «Национального рейтинга прозрачности закупок» или поручите высчитать его по описанной там элементарной методике. Если вы окажетесь не в верхних строчках рейтинга, у вас определенно есть резерв для снижения себестоимости. Основная деятельность вашей компании и ваши долгосрочные деловые отношения при этом не пострадают. В этой статье я описал опыт, приобретенный путем преодоления собственных ошибок, а также неожиданные открытия и парадоксальные решения.

Правило No 1. Для начала сломайте понятие «покупатель всегда прав»

Переосмыслите понятие «покупатель всегда прав». Вам выгодно «поставщик всегда прав». Вдумайтесь. Кто осуществляет закупки на вашем предприятии? Снабженцы, строители, главные технические специалисты, юристы и т.д. Разве они покупатели? Ведь во всех договорах поставки в графе «Покупатель» стоит ваша подпись. Вы настоящий покупатель, а они лишь ваши сотрудники, которые отгораживаются поговоркой «покупатель всегда прав» от новых поставщиков, предлагающих более дешевые аналоги или материалы с новыми потребительскими свойствами, современное более производительное оборудование, новые технологии в строительстве и т.п. Под лозунгом «покупатель всегда прав» можно почти всех поставщиков оставить за бортом! А чем больше поставщиков, тем выше конкуренция, качество и ниже цены. Это закон! Лишь дайте возможность поставщикам и подрядчикам раскрыть свой потенциал. Как это сделать? Постройте на предприятии систему честных, открытых конкурентных закупок.

Правило No 2. Начните с выбора руководителя отдела торгов

Главное требование – опыт внедрения инноваций и желание работать по новой методике. Важное условие – опыт и хорошая репутация в закупках. Главная обязанность – внедрение описываемых в статье принципов. Наделите его достаточными полномочиями для разработки, корректировки регламентов и управления персоналом. Достаточно, чтобы у него был опыт в закупках. Его подчиненным это будет только вредить. В данном случае проще научить, чем перевоспитать. Как только руководитель будет определен, он должен найти себе верных помощников: честных, коммуникабельных, супер-ответственных технарей без опыта работы в закупках. Отлично подходят инженеры-конструкторы. Их техническая грамотность и пунктуальность - то, что надо.

Главная их обязанность – раскрутка конкурсов, то есть создание максимальной конкуренции среди ваших поставщиков и подрядчиков.

Правило No 3. Следите лично только за двумя ключевыми показателями

Первый показатель – это среднее количество участников, подавших предложения в конкурс. Для начала установите его не менее 3-х, а через полгода не менее 5-ти. Это наиважнейший показатель, характеризующий не только работу помощников, но и систему закупок в целом. Идеальный показатель – 8 и более в среднем на конкурс. Это достижимо, но очень сложно. Если показатель в 3-4 участника могут достигнуть помощники, то 8 – это труд целой команды, состоящей из снабженцев, технических специалистов, экономистов, безопасников, строителей, юристов и т.п. Фактически, достижение 8 участников - это показатель наивысшей вовлеченности служб предприятия в процесс эффективных закупок. Основная задача вашего нового руководителя службы закупок эту команду организовать. Недовольные уйдут сами. При приеме новых, просто сообщите им, что все закупки у вас осуществляются на честной, конкурентной основе. Реакция будет удивительной. Как правило, соискатели относятся к этому резко негативно, что для собеседования очень странно. Начинают спорить, приводить примеры невозможности проведения конкурса на то или иное. Мы провели порядка 50-ти собеседований и сделали вывод, что отрицание порядочности в закупках уже у многих в крови. Не принимайте сотрудников с опытом работы в классических закупках.

Второй показатель – это доля закупок, проводимых на конкурсной основе, от общей суммы закупок. Тут важно не погрязнуть в мелочах. Львиная доля экономии кроется лишь в 20% статей бюджета, как правило, составляющих 80% от его суммы. Делайте акцент именно на этих затратах. Конкурсы по ним принесут быстрый, весомый результат. В отличии от первого показателя, здесь никакая этапность не нужна. Сразу поставьте барьер.

Поручите руководителю отдела торгов подготовить приказ, что началось внедрение электронной торговой площадки (ЭТП), и через 1,5-2 месяца все договоры поставки, оказания услуг и выполнения работ свыше 100-300 тыс. рублей (например) будут подписываться только при наличии согласованного конкурсной комиссией и утвержденного директором, то есть вами, конкурентного листа. Соответственно, если приемка и оплата товарно-материальных ценностей, работ и услуг без подписанных договоров у вас уже запрещена и тщательно контролируется (если нет – включить в тот же приказ), то ни одна закупка не проскочит мимо конкурсных процедур, за исключением утвержденного перечня приоритетных поставщиков. К подготовке перечня надо подойти осторожно и очень практично. Естественно в него должны войти те самые 20% затрат: ТМЦ, работы и услуги, поставляемые предприятиями монополистами, государственными органами, органами местного самоуправления, ФГУПами, МУПами и др. Кроме того, стоит включить в этот перечень малоценные материалы составляющие следующие статьи затрат: медикаменты, канцтовары, хоз.нужды, продукты и т.п. В общем, перечень должен содержать всё, по чему проводить конкурсные процедуры глупо или экономически нецелесообразно. Будьте осторожны! Финансисты обязательно потребуют включить в перечень кредитные, лизинговые и страховые организации. Бухгалтерия – российские и зарубежные аудиторские компании. Юристы – оценщиков и земельщиков. Это подвох, именно в этих сферах «непаханое поле». Вы будете удивлены результатами. Если возникает вопрос: «проводить конкурс или нет», то ответ только один: «проводить». Нас этот принцип никогда не подводил.

Правило No 4. Выбор электронного помощника

Важнейший шаг в организации закупов – выбор электронной торговой площадки (ЭТП). Они очень похожи, но выбор должен быть основан на наличии следующих функций: журнал конкурса (возможность контроля хода процедур и своевременных корректирующих действий), отсутствие электронной цифровой подписи, возможность бесплатного участия для поставщиков, конкурентный лист, отчет об эффективности. Если ваш бизнес имеет холдинговую структуру, а предприятия в разных уголках России, и дальше необходима возможность выстраивания на ЭТП виртуального холдинга. Если вы уже работаете на ЭПТ – это ничего не значит. Эффективность работы кроется не в ЭТП, а в том, как ею пользоваться.

Как создать отдел закупок: 2 эффективные модели построения

Важнейшие принципы работы на электронной торговой площадке

1. Никаких барьеров для поставщиков. Полностью исключите всё, что сужает количество поставщиков, а именно: необоснованно сжатые сроки проведения процедур, предварительный отбор поставщиков, денежный залог, банковскую гарантию, электронную цифровую подпись, плату за участие, ворох учредительных документов и т.п.

2. Проводите двухэтапные торги по сложным, дорогостоящим позициям. Открытый конкурс (сбор предложений) плюс аукцион на понижение, среди участников конкурса, чьи предложения полностью устраивают Ваших специалистов по технической части. По стандартным, недорогим материалам достаточно одноэтапного конкурса с открытой минимальной ценой. Фактически это конкурс с эффектом аукциона на понижение.

3. Полная открытость. Несмотря на объективные доводы «опытных» сотрудников, не проводите закрытые конкурсы, когда приглашаются только определенные участники. Максимальная открытость на первом этапе – залог успешного аукциона на понижение, в дальнейшем. Руководствуйтесь правилом: «любая информация, которая может оказаться доступной хоть кому-то из ваших сотрудников, должна быть доступна всем». Пусть в конкурсе, участникам будет доступно все: минимальная цена, наименования участников, наименование победителя и цена победителя. При количестве участников три и более, риск сговора поставщиков ничтожен. В нашей практике это было пару раз за 3000 конкурсов. Естественно, аукцион допускается проводить в закрытой форме, но обязательно на ЭТП. Вообще забудьте про нудные бумажные конкурсы! На ЭТП можно провести торги абсолютно на всё.

4. Самодекларация. Считайте, что любой участник, подавший технико-коммерческое предложение на конкурс, априори согласен с условиями конкурса и является добросовестным поставщиком, налогоплательщиком и т.д. Если он обманет и обман доведет его до победы – ничего страшного. Служба безопасности все равно выявит обман на стадии заключения договора или ранее. Заключайте договор со следующим участником торгов. Данный принцип позволит сократить время на проверку всех участников. А их может быть и более 30!

5. Никаких «черных» списков. Запретите формирование на ваших предприятиях «черных» списков поставщиков. В них зачастую попадают не по объективным причинам, а, например, из-за некритичного нарушения срока поставки. Давайте им шанс реабилитироваться. Даже если поставщик действительно заслуживает нахождение в «черном списке», все равно приглашайте его в конкурсы. Просто игнорируйте его при рассмотрении результатов. Уже нахождение его в конкурсе обостряет конкуренцию и соответственно увеличивает вашу экономию.

6. Всегда закрывайте конкурентные процедуры с указанием реальных причин, даже если эти причины вам неприятны. Если закрыли с победителем – укажите, что послужило причиной этого решения. Если закрыли без победителя – укажите, из-за чего это произошло в действительности. Если закрываете процедуру, чтобы перевести ее в аукцион – укажите, кто допущен к аукциону, а кто не допущен и по каким причинам, какая будет стартовая цена, укажите дату проведения и т.п. Такой подход положительно влияет на лояльность поставщиков к вашей компании. Участники, даже если они проиграли или оказались недопущенными к следующему этапу должны знать причины этого. Если причины адекватны, то и их отношение к вашему предприятию будет адекватно. Если же причины искажены, то недовольные поставщики будут защищаться. Бывают случаи, когда поставщика не допускают до аукциона по техническому несоответствию предлагаемого материала. Поставщик узнав об этом предлагает другой товар. Технические специалисты подтверждают соответствие. Его допускают в аукцион, и он побеждает, дав наименьшую цену. И таких маленьких историй успеха будет сотни.

7. Не позволяйте вашим сотрудникам манипулировать поставщиками, и поставщики перестанут манипулировать вами.

8. Поставщики умны и зубасты. Надо только дать им возможность в открытую при всех других участниках презентовать свою фирму, предлагаемое техническое решение или проект. Поверьте, никто на таких совещаниях не позволяет себе сказать лишнего. Конкуренты быстро поправят. А еще вчера красноречивые механики и строители молчат, т.к. они, оказывается, не в теме. Зато еще вчера с «пеной у рта» они втолковывали Вам непонятные термины и преимущества. Дело в том, что только производители, поставщики и подрядчики обладают самой современной технической информацией. Надо просто дать им слово. Не обязательно собирать всех в актовом зале. Кто близко - приедет лично, кто далеко – может участвовать по скайпу. Главное на таких технических совещаниях полностью исключить обсуждение цен и условий оплаты. Выберите всех, кто устраивает вас с технической точки зрения и проведите электронный аукцион на понижение. А его Величество Аукцион всех поставщиков расставит по местам. И те, кто вчера пинком открывали вашу дверь станут маленькими и очень сговорчивыми.

Правило No 5. Распределение функций в команде

Абсолютно все сотрудники, производившие ранее выбор поставщиков и подрядчиков, будут саботировать изменения. Открыто и тайно. Сообща и поодиночке. Важнейшим изобретением для преодоления этой проблемы явилось обычное распределение функций и ответственности. При организации процесса важно учесть следующее распределение обязанностей:

1. Снабженцы – формируют конкурсы на закупку ТМЦ и заключают договоры с победителями.

2. Технические специалисты, строители, финансисты – подготавливают технические задания на оборудование, работы и слуги по своему направлению, участвуют в работе конкурсной комиссии и заключают договоры с победителями.

3. Сотрудники нового отдела торгов:

проверяют сформированные снабженцами конкурсы и раскручивают их;
формируют конкурсы по техническим заданиям и раскручивают их;
организовывают совещания конкурсной комиссии;
подготавливают, согласовывают и утверждают Вами протоколы конкурсов и аукционов.

4. Юристы разрабатывают типовые договоры для различных видов закупок. Эти договоры необходимо заранее прикреплять к конкурсам, чтобы существенно сократить время заключения, в дальнейшем.

5. Роль финансистов в торгах заключается только в сопоставлении предложений с разными сроками оплаты. Если поручить им разработать таблицу сопоставления заранее, то это существенно облегчит работу всем членам комиссии и может использоваться для оперативного принятия решения по выбору лучшего поставщика в несложных конкурсах по стандартным и недорогим ТМЦ.

6. Безопасники следят за ходом процедур и проверяют победителей на благонадежность.

Вы скажете: «А кто же теперь делает выбор поставщиков?» Получается, что выбор делает команда!

Правило No 6. Лучшая мотивация – это деньги!

Когда система заработает, вы сами увидите источник поощрения конкурсной команды. Формула расчета проста. Стартовая стоимость по аукциону минус конечная – это считайте экономическим эффектом. Если на мотивацию взять 10%, то это может увеличить ФОТ членов конкурсной команды до двух раз. Не такая уж и большая плата за отличную работу.

А теперь о магии этих денег. Если вы заранее справедливо распределите эти 10% между всеми членами конкурсной команды, то каждый, по окончании аукциона сможет посчитать, сколько он заработал. Это заставляет всех искать все новые и новые пути для увеличения суммы экономии. Безопасники будут тщательнее проверять участников, но уже на предмет «благонадежности», чтобы случайно не исключить из аукциона, давшего подозрительно низкую цену. Финансисты не будут настаивать на отсрочке 90 дней, а найдут решение для изменения условий аукциона на отсрочку 10 дней, так как несколько поставщиков дают на них супер-цены. Юристы начнут проявлять гибкость и заинтересованность в быстрейшем заключении договоров, чтобы не «ушли» достигнутые командой цены. Технические специалисты выберут исходя из принципа разумной достаточности, а не с тройным запасом прочности, чтобы на века. И так далее… Система будет постоянно совершенствоваться. Ваша выгода очевидна и не требует доказательств.

Примеры мотивации персонала – успешные кейсы в России и мире

Какие условия оплаты в конкурсе выгоднее для вас

В целях стимулирования победителей торгов к исполнению своих обязательств, ставьте во всех конкурсах 100% отсрочку 30 дней после поставки товара и услуги надлежащего качества. Как правило, отсрочка оплаты должна быть не более 30 календарных дней, так как больший срок негативно сказывается на количестве участников и завышает цены, непропорционально банковскому проценту. Практика показывает, что сегодня разница между ценой на сходный товар с отсрочкой 30 и 90 дней может доходить до 50%, потому что кроме процентов за кредит в цену закладывается и риск неоплаты вообще. 50% за два месяца это примерно 300% годовых. Мечта банкира.

Фактически, вы вынуждены оплачивать не только товар или услугу поставщику, а и безбедную жизнь тому, кто дал деньги. И это не всегда банк. Поставщиков готовых вести такой рискованный бизнес очень мало. Конкуренция сильно сужается. Страдаете от этого и вы, и поставщики. Отсрочка оплаты должна быть в условиях конкурса только для исключения рисков Покупателя, но она должна быть минимальной. В идеале, срок должен быть достаточным для проведения входного контроля и осуществления оплаты, не более. Выгоднее взять кредит под понятный процент и купить по минимальной конкурентной цене, чем оплачивать непонятный процент, вложенный в цену Поставщиком от безысходности.

Как избежать лоббирования технических специалистов

Переформулируйте задачу своим техническим специалистам. Ведь теперь они не должны самостоятельно выбирать оборудование или поставщика услуг. Поручите им свойственную им задачу – подготовку технических заданий (ТЗ) на необходимое оборудование, услугу или работу. ТЗ должны содержать общие параметры, но давать точное представление о предмете закупки. Это быстро выявит безграмотных сотрудников и существенно расширит перечень предложений поставщиков. Не важно, что вначале качество технических заданий будет оставлять желать лучшего. Важно, чтобы они были доступны всем желающим поставщикам. Они выявят неточности и порекомендуют необходимые корректировки. Скорректированные задания опять выставляйте в общий доступ. Извещайте об этом всех участников. И так дойдете до совершенного ТЗ.

Как достичь максимальной конкуренции в аукционе

Для достижения максимального уровня конкуренции в аукционе, устанавливать стартовые цены аукциона равные минимальным ценам участника, чьё предложение соответствует условиям конкурса не только по технической части, но и по условиям оплаты. Если ни одно из предложений участников конкурса не соответствует установленным условиям оплаты, то отсрочку, устанавливаемую в Аукционе необходимо уменьшить.

Как было сказано выше, отсрочка оплаты за поставленную продукцию или услугу сильно влияет на цену. При установлении стартовой цены аукциона важно учесть, что участники конкурса могли проставить свои цены на различных условиях оплаты, не смотря на обусловленные. Соответственно если взять самую минимальную цену, а она была подана на условиях предоплаты или с меньшим сроком отсрочки, чем требовалось, то скорее всего этот поставщик просто подтвердит свою цену и аукцион не состоится. Правильно было бы в данном случае поставить стартовую цену, являющуюся минимальной из соответствующих по условиям оплаты, а до всех участников донести эти условия повторно и уже несколько участников начнут делать шаги на понижение цены. Аукцион «пошёл» - результат получен! Если сложилась другая ситуация, когда никто из участников конкурса не подтвердил требуемую отсрочку, ничего не поделать – рыночная ситуация. Надо выбрать минимальную цену с наиболее подходящим вариантом оплаты и провести аукцион на этих условиях.

За 2014 году на одном из предприятий угольной промышленности благодаря внедрению этих правил в работу достигнуты следующие показатели:

Среднее количество участников конкурсов: 5,2 по ТМЦ, 8 - по услугам и работам.
Доля закупок через ЭТП – 100% (за исключением перечня приоритетных поставщиков).
Снижение цен закупа по ТМЦ - 16,1 % (в том числе по аукционам - 10%).
Снижение цен закупа работ и услуг - 42,5% (в том числе по аукционам - 17,4%).

Дмитрий Грачев окончил технологический факультет Сибирского Металлургического института им. Серго Орджоникидзе и экономический факультет Томского Политехнического университета. С 1992 по 2007 работал на руководящих должностях в закупках в металлургии - ОАО «ЗСМК» (ЕВРАЗ) и ОАО «НМЗ им. Кузьмина» (ЭСТАР), а в 2007-2015 в угольной промышленности - ОАО «Белон» (ММК) и ЗАО «ТопПром» (добыча, переработка и реализация угольного концентрата). Имеет богатый двадцатилетний практический опыт в области организации закупочной деятельности. Основатель компании ООО «Аукционный центр «Гермес». Специализируется в области организации закупок.

ООО «Аукционный центр «Гермес»
Сфера деятельности: аутсорсинг конкурентных процедур и консалтинг по закупочной деятельности предприятий
Численность персонала: 7 человек

О том, что мешает отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании.

Каждый из упомянутых в прошлой статье факторов снижает эффективность отдела закупок. Если вы обнаружили сходство сразу по нескольким позициям в отношении вашей компании, положение можно считать критическим.

Возникает вопрос →

Что делать руководителю компании и CFO в такой ситуации?

Практика показывает, что выйти из кризиса можно только за счет продуманных пошаговых преобразований.

Итак, начнем.

Шаг первый. Оценка эффективности отдела закупок

Проведите аудит и составьте объективную картину происходящего в Закупках:

изучите текущий документооборот;
выделите ТОП-20 категорий и суммы затрат по ним;
обозначьте лиц, ответственных за закупку данных категорий;
уточните количество и функционал сотрудников, вовлеченных в процесс закупки;
оцените уровень экспертизы в закупках по категориям.

Шаг второй. Фокус закупок на стратегических вопросах

Освободите Закупки от непрофильной работы, сфокусировав сотрудников на стратегических вопросах:

1. Сорсинге:

анализ рынка;
подготовка технического задания;
проведение тендера/переговоров;
подготовка и внедрение контракта.

2. Управлении взаимодействием с поставщиками:

оценка деятельности поставщиков путем опроса внутренних клиентов и анализа рынка;
налаживание обратной связи;
рекомендации поставщикам, как сделать их сервис более эффективным;
внедрение инноваций.

процесса закупок и потребления;
коммерческих условий;
спецификаций.

2) Создание долгосрочной категорийной стратегии и новых закупочных схем. Например, переход на операционный лизинг или аренду автомобилей вместо покупки транспорта в собственность.

Обеспечьте полное покрытие Закупками стратегических категорий затрат

Стратегические категории - категории, критично влияющие на ваш бизнес. Такие категории (упаковка, сырье, транспорт, товары и услуги для маркетинга), как правило, составляют бо’льшую часть бюджетных расходов.

Спотовые (разовые закупки с небольшой стоимостью – покупка 10 ноутбуков, поиск офиса под аренду, покупка мебели для офиса и др.) и операционные закупки (обработка заявок на товары для офиса, расходные материалы для магазинов, размещение и отслеживание заказов у поставщиков) выделите в отдельную операционную функцию. Для этого создайте сервисный центр в регионе с низкой стоимостью труда либо передайте операционные функции на аутсорсинг.

Если данные процессы оставить инициаторам, велика вероятность обнулить экономию, достигнутую в ходе сорсинга

Причины таких потерь:

Двигайте таблицу

Закупки – непрофильная деятельность для инициаторов	Конфликт интересов	Не работает принцип разделения ответственности
отсутствует мотивация для повышения эффективности процесса и достижения экономии	у инициаторов есть возможность самостоятельно определять поставщика и условия размещения заказа	Закупки контролируют договорные условия; инициатор определяет потребность и размещает заявки; сервисный центр обрабатывает заявки и отслеживает заказы, организует оплату счетов

Шаг третий. Сильная экспертиза

Сосредоточьте экспертизу в отделе закупок на стратегических категориях затрат.

Важно:

нанимать профильных специалистов по каждой конкретной категории;
увольнять «уставших» – тех, кого нельзя мотивировать;
обучать сотрудников (тренинги, референц-визиты и пр.);
накапливать знания, полученные со стороны поставщиков и компаний из той же индустрии.

Шаг четвертый. Четкие цели

Поставьте перед Закупками четкую цель: оптимизировать затраты по конкретным закупочным категориям. Достижение экономических показателей поручите Финансам. А чтобы эффективно потратить сэкономленные благодаря сорсинг-мероприятиям средства, корректируйте бюджет ежеквартально.

Важно:

Финансы учитывают не расчетную, а фактически полученную экономию

Шаг пятый. План сорсинг-мероприятий

Согласуйте с отделом закупок план сорсинг-мероприятий, рассчитанный на год, а лучше на два ближайших года. Это позволит оценить масштаб экономии и задействовать необходимые трудовые ресурсы.

Шаг шестой. Подписание и отслеживание SLA (соглашений об уровне сервиса)

Обязательно разработайте и подпишите SLA между Закупками и другими подразделениями компании.

Раз в квартал замеряйте эффективность отдела закупок.

Обратной связи можно добиться посредством опросов, помогающих выяснить →

Довольны ли инициаторы сервисом поставщиков?
Насколько руководители подразделений удовлетворены сервисом отдела закупок?
Каковы плюсы и минусы работы службы закупок?

Мы в своей работе используем ресурс surveymonkey.com .

Регулярно обсуждайте возникающие проблемы между инициаторами и Закупками, отслеживайте реализацию намеченных мероприятий. Это позволит сократить сроки согласования тендерных решений и проведения закупок, а также поможет достичь экономии согласно сорсинг-плану

Шаг седьмой. Выведение закупок из зоны комфорта

Выведите закупки из зоны комфорта!

Попробуйте подыскать новые возможности для сокращения затрат .

Одна из таких возможностей - создание консорциумов по закупкам с другими компаниями. К сожалению, сегодня многие компании не консолидируют закупки даже в рамках собственной организации/группы компаний или даже одного подразделения, что отражается на их результатах.

При поддержке руководства специалисты по закупкам могут консолидировать все объемы группы компаний и провести сорсинг-мероприятие на более высоком уровне

Поставщики пойдут навстречу: они заинтересованы в подписании контракта на больший объем в рамках одного мероприятия.

Шаг восьмой. Используйте бенчмаркинг

Проведите бенчмаркинг - сравнение текущих условий компании с условиями других участников рынка. К примеру, в отношении мобильной связи нужно сравнить затраты на одного пользователя в месяц.

Бенчмаркинг помогает стимулировать Закупки и позволяет оценить потенциал снижения затрат. Кроме того, дает ориентир при переговорах с поставщиками: к какому уровню стоимости нужно стремиться .

Шаг девятый. Вовлеките Закупки в покрытие всех запросов

Требуйте от Закупок, чтобы они покрывали все закупочные категории – прямые и непрямые.

Участие Закупок в процессе принятия стратегических решений повышает их эффективность и конкурентные преимущества, а инициаторам позволяет формулировать запросы корректней и четче

Служба закупок вовлекается с самого начала в проекты компании, где планируются большие затраты.

Шаг десятый. Контроль со стороны финансовой функции

Задачи Финансов:

вовлекайте Закупки в процесс формирования бюджета;
ставьте перед Закупками агрессивные цели по бюджетной экономии;
контролируйте достижение этих целей;
участвуйте в аудите закупочной деятельности.

Финансы должны ставить цель экономии и перед инициаторами. Это вынуждает инициаторов сотрудничать с Закупками при выборе поставщиков даже в тех категориях, в которых Закупки ранее не участвовали.

Шаг одиннадцатый. Руководитель компании - основное заинтересованное лицо

Вы, как никто другой, понимаете, что результаты службы закупок напрямую влияют на достижения компании. Поэтому в ваших интересах стать основным заинтересованным лицом, спонсором функции закупок .

CEO должен регулярно (раз в квартал):

оценивать итоги деятельности Закупок совместно с другими функциональными руководителями;
получать достоверный отчет о достижениях/проблемах в области закупок;
получать отчет о результатах Закупок в сравнении с аналогичными компаниями.

Важно:

закупки касаются деятельности всей компании и всех функциональных руководителей, поэтому необходим контроль и заинтересованность со стороны CEO. По этой причине в международных компаниях руководитель функции Supply (снабжения) нередко подчиняется CEO напрямую

Подведем итоги

Если вы хотите получить от отдела закупок максимальный результат, создайте конкурентную среду, в которой Закупки будут соревноваться внутри своей команды, с другими службами в рамках компании и со службами закупок иных организаций. Иначе деятельность Закупок останется хаотичной и не принесет ощутимого результата.

В международных компаниях CEO и CFO вовлечены в стратегические вопросы управления закупками. Объясняется это тем, что закупки увеличивают прибыль компании наравне с продажами .

В России закупки долгое время оставались на вторых ролях, так как последние 15 лет наблюдался рост потребления и продаж. Неэффективность в закупках не принималась во внимание руководством в погоне за сверхприбылью и благодаря отсутствию конкуренции.

Закупки становятся конкурентными, если руководство компании в этом заинтересовано, ставит перед Закупками стратегические цели и отслеживает их выполнение

Пришло время изменить фокус. Вы наверняка сможете многое и с пользой изменить в функции закупок в вашей компании! Если вам нужен практический совет, .

Введение общих правил проведения закупок различными способами является необходимой мерой для предотвращения ошибок и облегчения закупочного процесса. Так, в частности, правильный выбор способа закупок для определенных товаров, работ, услуг является ключевым фактором, влияющим на общую эффективность закупки.

В качестве одного из результатов данной работы была заявлена разработка рекомендаций по выбору оптимального способа закупок для той или иной продукции.

Как уже было отмечено во второй главе, выбор способа закупки зависит от многих параметров и, прежде всего, от характеристик объекта закупки и имеющихся в наличии у заказчика временных и материальных ресурсов. Ниже представлены основные факторы, которые заказчики должны учитывать при принятии решения о выборе способа закупки.

1. Срочность закупки. Прежде всего, заказчик должен четко понимать, сколько времени он может потратить на проведение закупки. Если закупка является плановой, подготовка к ней начинается в определенный срок и у заказчика есть временной запас на разработку документации, проекта контракта и организацию процедур. В этом случае у заказчика нет никаких ограничений в выборе способа закупки. Однако стоит учитывать, что наиболее времязатратным является проведение конкурса (особенно, двухэтапного - от 1,5 месяцев), меньше времени занимает проведение электронного аукциона (от 20 дней), еще меньше - запрос котировок (около 1 недели).

Если же у заказчика появилась срочная и непредвиденная потребность в какой либо продукции, работах или услугах, возникла чрезвычайная ситуация, в которой объект закупки требуется как можно скорее, то приоритетными способами являются запрос предложений и конкурентные переговоры. Заказчик в течение нескольких дней рассматривает предложения участников, проводит с ними переговоры для уточнения условий и заключает контракт с наиболее подходящими для себя условиями. Не стоит также забывать про запрос котировок, который возможно провести в короткие сроки, однако ограничением здесь являются характеристики объекта закупки (только стандартная продукция, работы, услуги) и цена (если в положении о закупке установлены ценовые пределы). Нередко в условиях сжатых сроков контракт заключается с единственным поставщиком (условия использования такого способа должны быть регламентированы в положении о закупке), однако данный вариант нежелателен, т.к. заведомо ограничивает конкуренцию, которая при применении других способов закупки позволяет заказчику выбрать подходящие условия из нескольких вариантов.

2. Характеристики объекта закупки. В случае, если закупаются стандартные товары, имеющие четкие и однозначные качественные, технические, эксплуатационные характеристики, то заказчику стоит прибегнуть к более простым способам - электронному аукциону или запросу котировок. В экономической теории такие товары относят к категории инспекционных (качество является наблюдаемым и верифицируемым), и они обладают следующими признаками: Система гос. закупок: на пути к новому качеству: докл. Гос. ун-та - Высшей школы экономики / отв. ред. А.А. Яковлев. - М.: Изд. дом Гос. ун-та - Высшей школы экономики, 2010. - С. 51.
· характеристики и необходимый уровень качества могут фиксироваться в контракте формальным образом, путем указания технических требований и спецификаций;
· качество товара может быть оценено в момент поставки, поэтому претензии по качеству могут быть решены в суде;
· объект закупки не требует профессиональной экспертизы;
· рынок таких товаров является сформировавшимся и конкурентным;
· опыт и репутация исполнителя не играют значительной роли, т.к. риски неисполнения контракта невысоки (всегда можно оперативно купить в другом месте);
· параметры и условия доставки являются стандартными;
· при определении соотношения цена/качество основным параметром является цена (значимость 80-100%).

В этом случае стандартные требования к участникам устанавливаются в документации, а основная конкуренция происходит на ценовой основе. Т.к. такой объект закупки широко представлен на рынке (имеется у многих продавцов, которые конкурируют между собой по цене) и не имеет особых отличительных характеристик, то достижение наиболее низкой цены за объект закупки является основной целью заказчика. Если цена закупки относительно небольшая - приоритетным является запрос котировок (электронная форма приветствуется). Аукцион позволяет достичь большей экономии при значительной стоимости закупки (исчисляется в миллионах рублей). Трата большего количества времени и денежных ресурсов на проведение конкурса не является экономически целесообразной, т.к. издержки на процедуры могут превысить выгоду от их проведения.

Если же объект закупки не подпадает под категорию стандартных и простых, заказчик должен принимать решение, учитывая также следующий фактор.

3. Критерии выбора победителя. Как уже было отмечено выше, применение только ценового критерия при определении победителя является эффективным в случае закупки стандартизированной и несложной продукции. В том случае, если объект закупки является технически сложным, его характеристики могут варьироваться, а неисполнение или ненадлежащее исполнение контракта может повлечь за собой серьезные последствия (в т.ч. возникновение убытков у заказчика), наиболее целесообразным является использование совокупности критериев, по которым будет определяться победитель. Такую возможность предоставляет организация конкурса. В рамках проведения конкурсных процедур заказчик может установить перечень критериев, по которым он будет оценивать заявки. Цена является обязательным, но не главным фактором при принятии решения. Гораздо важнее могут быть для заказчика технические и качественные характеристики, сроки поставки, гарантии (в т.ч. гарантийное обслуживание), порядок оплаты, доставки, установки и т.п. Отдельный пункт в данном перечне - опыт и репутация поставщика. Квалификация участника может быть важнейшим фактором, на который заказчик обращает внимание.

Если объект закупки является высокотехнологичным, специфическим и очень дорогим, более эффективным может стать проведения конкурса в несколько этапов. Помимо использования совокупности критериев при оценке (в т.ч. квалификации поставщика) заказчик может уточнить параметры необходимой продукции у участника, а тот в свою очередь - подкорректировать предложение, добавить необходимые заказчику условия.

В результате проведения конкурса заказчик имеет возможность выбора лучших характеристик и лучших условий закупки (при существовании конкуренции между участниками).

В той ситуации, когда объект закупки является действительно уникальным (его производит или предоставляет только один поставщик), у заказчика не остается другого варианта, кроме как заключить контракт с таким единственным поставщиком.

4. Способность (неспособность) заказчика сформулировать четкие требования к объекту закупок. Данный фактор тесно связан с предыдущими, для простой и сопоставимой продукции заказчику не трудно составить описание и требования к объекту закупки. Тем не менее, возникают ситуации, когда заказчик не имеет четкого представления, что ему нужно получить в результате закупки, а критерии выбора победителя также не являются конкретно и однозначно сформированными. Очевидно, что обеспечение конкуренции по ценовому критерию здесь не даст нужного результата, т.к. отсутствуют единые требования к заявкам участников. Применение гибкого подхода является более рациональным и эффективным. Такую гибкость при определении условий и характеристик объекта закупки заказчику предоставляет использование запроса предложений и конкурентных переговоров. Важно отметить, что возможность проведения переговоров здесь является ключевой, т.к. в рамках обсуждений с потенциальными поставщиками заказчик может уточнить свои требования, описать их участникам, получить различные предложения и варианты решения проблем. В результате заказчик получает более четкое понимание возможностей своих контрагентов, конкретизирует свои требования и выбирает наиболее подходящий вариант. Стоит отметить, что обсуждения могут проходить последовательно с каждым участником или одновременно, по всем аспектам предложений или только по некоторым из них, которые вызывают сложности у заказчика.

На основе анализа различных способов закупки во второй главе данной работы было выдвинуто предположение о том, что наиболее подходящими способами закупок для закупок автомобильного бензина являются запрос котировок и открытый аукцион в электронной форме. Данное предположение было подтверждено в ходе анализа закупочной практики. Так, в рамках государственного заказа большинство закупок стоимостью до 500 тысяч рублей проводилось с помощью запроса котировок, при более высокой НМЦК заказчик использовал аукцион как схожую процедуру. В большей степени данный выбор основывается на перечне товаров, которые должны закупаться путем электронного аукциона, однако также и на характере связи между характеристиками товара и способов закупки.

Так, автомобильный бензин не является специфической или уникальной продукцией, имеет чрезвычайно широкое распространение и определенные стандартные характеристики, а рынок поставщиков автомобильного бензина является давно сформировавшимся и конкурентным. Для товара с такими характеристиками закупочная документация является относительно несложной, т.к. требования к качеству разрабатывать не нужно, они установлены государственными стандартами и иными нормативными документами. В таком случае заказчик устанавливает к заявкам участников все необходимые ему требования, а при проведении закупки ориентируется только лишь на предложенные цены и выбирает наиболее низкую из них. Так как объект закупки не является сложным, то целесообразно выбрать ту процедуру, организация которой не потребует больших затрат времени и денежных средств, если одной из целей является достижение определенной экономии по результатам закупки.

Данные утверждения справедливы, например, также для закупки канцелярских товаров, орг. техники, запчастей, различного инвентаря, строительных материалов, продуктов питания и т.п.

Проведение конкурса является нецелесообразным вследствие длительности и стоимости процедур, кроме того, поставщик не должен обладать какими-то уникальными характеристиками, подлежащими тщательной оценке. Что касается запроса предложений, то его использование для таких закупок возможно, однако не представляется рациональным в случаях, когда заказчик точно знает, что хочет получить в результате закупки.

Таким образом, наиболее оптимальным способом закупки для стандартной продукции является запрос котировок. Так как Закон № 223-ФЗ не регулирует использование запроса котировок и его ценового предела, то он может применяться при любой НМЦК. Однако при значительной НМЦК (например, больше 500 тыс. рублей, как и в государственном заказе) проведение электронного аукциона является более целесообразным, т.к. можно добиться большей экономии за счет того, что поставщик может снижать цену несколько раз, если аукцион является конкурентным.

Постановка целей, которые необходимо достичь при проведении закупки, и сопоставление выгод и издержек при использовании того или иного способа закупки должны стать обязательной составляющей любого процесса планирования и подготовки закупочных процедур. Предварительный анализ способствует принятию правильного решения, сокращению временных, трудовых и денежных затрат и, как следствие, повышению эффективности закупки.